Forfatter: carsten

Hvis man ikke vedligeholder sin bil, cykel, huset forfalder tingene, som på et tidspunkt ophører med at fungere og på længere sigt kræver udskiftning eller en større reparation og dermed udgift. I den sammenhæng er vedligeholdelse derfor nødvendig og er et begreb vi ofte anvender og italesætter – er min erfaring.

Indenfor mange andre områder af livet tænker vi imidlertid ikke på vedligeholdelse eller tænker mest på udvikling.

En erfaren vejleder der bl.a. beskæftigede sig med parforhold, mente at det er vigtigt netop at vedligeholde et parforhold, huske at foretage sig ting der netop vedligeholder relationen.

Indenfor det organisationer og fx indenfor det pædagogiske område, har det ofte været udvikling, og udviklingsbegrebet der har haft fokus. Det hedder jo heller ikke organisationsvedligeholdelse, vel?

Kravet til det moderne menneske er i mange sammenhænge udvikling.

Men hvad nu hvis man indenfor bl.a. disse områder tænkte mere i vedligeholdelse – måske i sammenhæng med et udviklingsbegreb?

Hvad skal der til fx for at vedligeholde en organisation? Hvad skal sikres for at opretholde den daglige praksis i fx en organisation?

 

Det læringsmæssige indhold er udvidet i forhold til tidligere – ifølge Knud Illeris (Ref. Illeris, K.: Læring)

Hvor det faglige indhold tidligere var viden og færdigheder der var fokus på, er det nu kompetencebegrebet, der gælder.

Kompetencer indbefatter “…at det der skal læres i dag ikke kun drejer sig om viden og færdigheder, men også om holdninger, forståelse, indsigt, generel kulturtilegnelse, metodetilegnelse og til dels personlige egenskaber som fx selvstændighed, selvtillid, ansvarlighed, samarbejdsevne og fleksibilitet – alt det, der tilsammen indgår i det moderne kompetencebegreb.” (s. 253).

Illeris, K. Læring (2006)

 

Ifølge Lene Tanggaard er 40 procent at de rutiner vi foretager os i dagligdagen vaner (ref.).

Under corona-perioden har vi måtte forholde os til og ændre mange rutiner i dagligdagen. Den mentale omstilling og bearbejdning samt energiforbruget har været enormt.

Pandemien er ved at være – i hvert fald for nu – udfaset med hensyn til det fysiske. Der er få smittetilfælde, risikoen er minimeret, og den medicinske behandling har reduceret konsekvenser af smitte.

I forhold til den mentale belastning er pandemien langt fra slut.  Når vi får genetableret sociale omgangsformer, vender tilbage til gamle vaner og rutiner, får bearbejdet psykiske konsekvenser af perioden og får overskud tilbage – Først da er corona-perioden overstået.

 

Med corona-pandemien blev den daglige praksis på arbejdspladser ændret – i mange tilfælde radikalt – bl.a. udførelsen af de konkrete opgaver samt mange af de sædvanlige sociale samspilsformer og rutiner, der som regel indgår naturligt og derfor ubemærket i dagligdagen.

Hvad sker der i fx en organisation, hvis den vante adfærd og rutiner ændres så radikalt som det skete under pandemien? Når vi fx er mindre fysisk tilstede, når arbejdsopgaver ændres eller må udføres på anden vis,  når kommunikationen overvejende sker via digitale netværk, osv.

Problemstillingen omhandler læring på arbejdspladsen, hvordan den foregår og finder sted – og hvad der så sker når de basale forhold og processer ændres.

Hvis man skal forstå betydningen i forhold til den konkrete arbejdsplads, er man derfor nødt til at se på praksis og på den læring, der almindeligvis finder sted.  Sagen er jo at praksis kan være meget forskellig fra arbejdsplads til arbejdsplads.  På nogle arbejdspladser er arbejdet fx mere individuelt organiseret, kommunikationen mere digitalt medieret, og på andre mere socialt organiseret måske omkring opgaver der kræver fysisk tilstedeværelse.

Et særligt problem mht. den daglige praksis og hverdagen, er, at kompleks og sammensat – og ofte usynlig (Larsen, 1990). Det er derfor ofte svært at få øje på hvad der foregår i den daglige praksis.

Problemstillinger:

Hvordan sker læring i arbejdslivet mere generelt? Hvad er det for processer der finder sted?

Hvordan sker læring i dagligdagen på den konkrete arbejdsplads?

 

I et udviklingsperspektiv er spørgsmålet jo ofte hvordan man kan styrke læringen på den enkelte arbejdsplads. Hvordan kan man i forbindelse med den daglige praksis forstærke den læring der finder sted.

Illeris peger i den forbindelse på målrettede læringstiltag, som fx “instruktion, sidemandsoplæring, partner-vejledning, mentor-ordninger eller coaching, (..) konsulentbistand, (..) undervisningsaktiviteter i nær tilknytning til arbejdet, (..) regelmæssige medarbejder-udviklings-samtaler.” (Illeris, 2006, s. 235).

 

 

Samtidig foregår der rutiner som enten er lidt tilfældige, dagligdags rutine – og derfor netop ofte er usynlige:

Vi spørger lige en kollega om noget, vi fortæller lige noget til en kollega, vi mødes lige foran kaffemaskinen, hvor vi udveksler…, vi kigger lige på noget sammen, vi holder lige et møde om..

De ændringer der er sket afhænger altså meget af arbejdets karakter og de rutiner der sædvanlig vis indgår.

 

I forhold til viden og skabelse af viden er disse processer ifølge teorier om læring i sociale sammenhænge  grundlæggende og basale. Så når der sker ændringer i de daglige omgangsformer får det som udgangspunkt stor indflydelse på den hverdagslæring, der i mange organisationer er en vigtig del af praksis med videndeling, vedligeholdelse af viden, oplæring af nye medarbejdere, videnskabelse, osv.

For at opretholde nogle af disse basale processer, har man i mange virksomheder benyttet de digitale muligheder – hvilket næppe kan erstatte kompleksiteten i hverdagen.

 

Knud Illeris (2006) skriver om læring i arbejdslivet:

“Med der er også nogle fundamentale problemer i forbindelse med læring i arbejdslivet, som der ikke er så meget fokus på. Det drejer sig først og fremmest om, at arbejdspladsernes overordnede mål er at producere varer og tjenesteydelser og ikke at producere læring. Og selv om der nok i mange tilfælde på længere sigt kunne være god økonomi i at investere i opkvalificering af medarbejderne, så er der en umiskendelig tendens til, når der opstår en presset situation – og det synes der at gøre meget tit i det senmoderne arbejdsliv – så må læringstiltag nedprioriteres i forhold til de aktuelle kortsigtede behov.” (Illeris, 2006, s. 232).

Han fortsætter:

“Der er bare det ved det, at netop denne læring i endnu højere grad end planlagt og struktureret læring i arbejdslivet har en tendens til at blive snæver og teoriløs. Når læring sker i direkte tilknytning til arbejdet, kommer man meget let til at fokusere på det, der kan skabe forbedringer her og nu, mens de store linier og den bredere sammenhængsforståelse udelades, og dermed også muligheden for at, at læringen kan have en bredere anvendelsesværdi i nye situationer og i forbindelse med en mere almen forståelse og et overblik, som netop er afgørende for 0det vi kalder kompetence.”  (Illeris, 2006, s. 232)

 

Hvis man accepterer et breds læringsbegreb kan man sige at der altid finder læring sted – også i den daglige praksis på arbejdspladsen. De spørgsmål der derefter indfinder sig er så: Hvilken læring? og derefter i et udviklingsperspektiv: Hvordan kan denne læring forstærkes?

 

 

 

 

Reference:

Illeris, K.: Læring (2006)

Larsen, Steen: I skolen er for sent (1990?)

Statsministeren nævnte det i nytårstalen, kommuner efterspørger det, medarbejdere efterlyser mere tid til borgere og 3 plejehjem i Nordjylland forsøger at praktisere det allerede nu: At reducere i mængden af dokumentation på det sociale område.

Det spørgsmål der jo hurtigt melder sig er jo så hvilken dokumentation der er overflødig og kan fjernes – eller om problemet måske kan løses på anden vis.

Noget information er der vel enighed om er nødvendig:

• Medarbejdere har fx notatpligt – og skal fx notere forhold omkring møde med borgeren, telefonopkald, henvendelser, mv.
• I tilfælde af fx klagesager, skal der foreligge dokumentation der kan danne grundlag for en juridisk afgørelse.
• I forhold til at sikre kontinuitet og samarbejde skal information videregives fra medarbejder til medarbejder.
• Såfremt man skal kunne lære af en sag eller et forløb skal sikres overvejelser og refleksioner af faglig karakter.

Alt dette kan vel næppe reduceres væsentligt…

–  Så hvad er så mulighederne, hvis man gerne vil reducere dokumentation og den tid, der anvendes til dokumentation.

Det korte svar er skabelse af fælles viden i forhold til at forenkle kommunikation og faglig kompetenceudvikling af medarbejdere så de kan anvende et kort og præcist fagsprog.

De to ting er tæt relateret – og kan formentlig med fordel ses i sammenhæng.

At skabe fælles viden som grundlag for  kommunikation er omfattende, og kan ske og sikres på mange måder. Det handler om fælles videnudvikling, videndeling, møder – og alt der kan medvirke til at den viden der er i organisationen bliver et fælles grundlag.

Udvikling af fagsprog handler om faglig opkvalificering. Når der hos medarbejderne er udviklet et mere præcist fagsprog, opstår imidlertid et nyt problem – hvordan bliver kommunikationen modtaget hos modtagerne, fx eksterne samarbejdspartnere? Den problemstilling vil man ligeledes være nødt til at forholde sig til, hvis kommunikationen skal lykkes – med det formål at kunne reducere i mængden af dokumentation.

Situationen er ikke ukendt: Man møder en person, der er meget talende – tilsyneladende har et stor behov for at udtrykke sig – typisk i ord – formidle sine tanker, opfattelser, bekymringer, vurderinger – og en hel del andet!

Ofte er der tale om et kraftigt drive – personen har netop stor motivation for at udtrykke sig.

De spørgsmål der melder sig:

Spørgsmålet er, hvad er det for et behov der er tale om? Hvordan opstår dette behov for at udtrykke sig?

Nu kan der jo være mange grund til at udtrykke sig. Men vil fx brokke sig over at være blevet dårligt behandlet og vil klage. Målet er fx at få ændret tingenes tilstand – fx at få rettet op på forholdene.

 

Den morsomme læser vil sikkert i forhold til dette indlæg bemærke, at der jo også er nogen, der har behov for at oprette en blog, med indlæg om…

Udvikling, innovation, forandring.

Indenfor uddannelsesverdenen er der bred enighed om, at et væsentlig personlige kompetence i det 21. århundrede omhandler kreativitet, innovation, evnen til nytænkning.

Hvad er det for personlige evner, egenskaber eller kompetencer der skal være til stede, for at kunne forestille sig verden anderledes end den er.

Hvad er det der gør, at man er i stand til at ‘se ud over’ den konkrete fremtræden og de konkrete fremtrædelsesformer, og kunne forestille sig verden anderledes, med  andre fremtrædelsesformer og andre muligheder?

Forholdet kunne lyde som om man befinder sig i en konkret virkelighed, men samtidig er i stand til at se alternativer, hvor en virtuel, åndelig, bevidsthedsmæssig vision gør sig gældende.

Men det er der jo ikke rigtig noget nyt i. At drømme, at ‘drømme sig væk’, at ‘forestille sig’, visualisere, at tænke (?) – peger jo alt sammen i retning af at menneskets evner til at kunne se ud over og løsrive sig fra den konkrete situation og virkelighed og beskæftige sig med noget andet end det tilstedeværende.

Samtidig er historien også rig på historier om fx synske personer, personer med åndelig kraft, som næsten udelukkende befinder sig i en alternativ verden mere eller mindre løsrevet fra den fysiske virkelighed. Disse personer opfattes ofte af andre som havende ‘mistet jordforbindelsen’ og altså blive vurderet som mindre indsigtsfulde.

 

Hvad er forestillingernes byggesten?

Begrebet forestillinger kan måske danne udgangspunkt for en afklaring.

Forestillinger kan ses som del af aktivitet og eksperimenteren på det indre scanario. (Mogens Hansen: Intelligens, år?), hvor forestillinger repræsenteres som en genspejling af verden.

I forhold til den konkrete virkelighed må forestillinger anses for abstrakte.

 

 

 

Større grad end tidligere

Spørgsmål af ontologisk karakter

 

 

Hvordan kommer man derhen – hvordan opnår man kompetencer i retning af de kreative og det innovative?

Muligheder kunne være:

At beskæftige sig med det forestillede.

At beskæftige sig med fiktion.

At tegne ting, der ikke eksisterer.

Tænkning – Opbygning af tænkningens byggesten

At beskæftige sig med den verden, der ikke er.

 

At problemstillingen er aktuel kan fx ses i lyset af corona-perioden – hvor fysisk møder blev reduceret eller erstattet med virtuelle.

I bogen Pseudoarbejde (Jensen og Nørmark, 2018) argumenteres for færre møder – at der på mange arbejdspladser holdes for mange møder, der er ifølge forfatterne ofte er tidsspilde og netop derfor pseudoarbejde.

Med møder tænker de fleste nok på mere formelle møder, hvor to eller oftest flere personer i organisationen mødes på et bestemt tidspunkt, på et bestemt sted, måske med en mere eller mindre fastlagt dagsorden. De mere uformelle møder, hvor man fx møder sin kollega ved kaffemaskinen eller omkring eftermiddagskaffen (med kage) torsdag indgår nok i mindre grad i overvejelserne.

At holde møde er jo i bund og grund en social foreteelse. To eller flere personer mødes – og hvad kan der så komme ud af det?

I det følgende fokuseres på et vidensperspektiv, hvor mødet ses om kilde til skabelse af viden, og et følelses/motivationsmæssigt perspektiv.

Møder og videnskabelse

I en socialkonstruktivistisk tilgang opfattes viden som strukturer, der bærer personens opfattelse, indsigt, holdninger.

Et møde mellem personer kan derfor ses som et møde mellem vidensstrukturer.

Da personerne ofte møder op med hver sin erfaringsbaggrund, vil mødet ofte være et møde mellem forskellige opfattelser – hvilket ofte vil være det almindelige – og banen er derfor umiddelbart kridtet op til en afklaring af uenigheder og forskelle i synspunkter og netop opfattelser. I konflikten kan således ligge en kraftig motivation.

Men den vidensmæssige tilgang rummer flere væsentlige nuancer. Lad os for enkelhedens skyld sige at personerne A og B mødes og et bestemt forhold. A har ikke den store indsigt i et bestemt forhold, mens B har. Mødet får nu karakter af videndeling og informationsoverførsel, hvor B informerer A.

Det vidensmæssige perspektiv sætter imidlertid fokus på indholdet – man skal have noget at mødes om.

I de socialt orientere læringsteorier er netop det sociale udgangspunktet og omdrejningspunktet for læring. Uden det sociale møde reduceres eller forsvinder læring.

Følelser og motivation

Et oplagt motiv-aspekt ligger i umiddelbart forlængelse af videnskabelsen: Uenigheder i opfattelser kan være drivkraften for videre diskussion og afklaring.

 

At skabe de rigtige møder

Der er næppe nogen organisation der ønsker at reducere læring hos medarbejderne.

Organisatorisk handler det om at skabe rammerne for møder, således at de nævnte perspektiver tilgodeses. De spørgsmål der melder sig er bl.a.:

Hvordan sikres og understøttes at det læringsmæssigt udbytte bliver størst muligt?

Hvordan sikres at deltagerne har noget at mødes om – altså indholdet?

 

 

Nogle umiddelbare formål med at holde møde kunne jo være:

• Deling af information – fx fra ledelsen til medarbejderne – eller omvendt
• At forholde sig til konkrete emner og problemstillinger – jf. dagsorden
• Skabelse af ‘holdånd’ – vi ser hinanden
• At have et afbræk i hverdagen
• At opnå fælles hygge
• Refleksion over den daglige praksis
• Snak om problemstillinger og evt. løsninger
• At fremkomme med gode ideer
• Fælles at kigge frem i tiden
• Genkaldelse af den fælles praksis – også set fra forskellige deltagerperspektiver

Det korte svar om at holde møde handler om kommunikation – deling af information. Det kan jo fx være rene informationsmøder, hvor fx afdelingslederen informerer medarbejderne om nye tiltag osv.

Men det varer som regel ikke længe før der på sådanne møder opstår spørgsmål – hvad mener du med…, osv. En-vejs-kommunikationen er nu erstattet af to-vejs i form af dialog.

Om behovet for at holde møde afhænger i høj grad af den konkrete praksis. Hvad er praksisfeltet? Hvilken beskaffenhed har den viden, der anvendes? Er der tale om foranderlighed, om en mere omskiftelig og flydende praksis, eller om en praksis præget af mere stabilitet?

At vurdere behovet for møder indebærer en analyse af genstandsfeltet og det domænespecifikke.

I en omskiftelig og mere fleksibel virkelighed er møder ofte nødvendige i forhold til at understøtte den enkelte medarbejders praksis. Vi diskuterer os frem til en fælles holdning, som netop kan støtte den enkelte medarbejder i hverdagen.

Måske er problemstillingen forkert formuleret. Måske handler det i stedet om mødernes kvalitet

I forhold til en videndeling er de uformelle møder iøvrigt interessante. Disse møder rummer ofte mulighed for videndeling af en helt anden karakter – og fx mellem personer fra forskelige afdelinger. Denne type videndeling er selvfølgelig udforsket, og en væsentlig pointe er, at møderne kan understøttes gennem struktur, ved at medarbejdere kan mødes, fx gennem tidsstrukturen, eller ved at placere kaffemaskinen det rigtige sted.

 

Inden for mange områder er der en stigende interesse for, hvad man bredt kunne kalde profiler. Profiler er rettet mod individet og rummer så mange oplysninger om en person som muligt – udseende, adfærd, holdninger og værdier, viden og indsigt – kun fantasien sætter grænser. Hvordan kan man få noget at vide om individet?

Med profiler kan man designe og tilpasse produkter til bestemte modtagere, finde ud af hvem der skal være en del af den sociale gruppering, fx i forbindelse med ansættelser – og hvem der ikke skal.

Hvilke oplysninger man kan få om den enkelte afhænger af, hvilke teknologier der er til rådighed. Det er forholdsvis let at samle store datamængder ind, og en bearbejdning kan derefter ske gennem algoritmer.

Når du foretager valg, fx med klik med musen,  kan dine valg let registreres. Når man fx ‘liker’ noget på de sociale medier, er det let at registrere.

Skriver du et læsebrev, kan dine synspunkter kategoriseres.

Summen af disse registreringer kan udgøre en profil.

Det er næppe nogen hemmelighed at techgiganterne gennem længere tid har overvåget brugere og efterhånden har solide algoritmer.

Den stigende bevidsthed om disse forhold kan ikke undgå at skabe rektioner. GDPR og tilsvarende lovgivning  er oplagt, men hvad med konsekvenser på individplan?

I forhold til overvågning og de konsekvenser, det kan få, er der ikke noget at sige til at fx medarbejdere dukker sig, er tilbageholdende med fx kritik, at deltagere i fx demonstrationer søger anonymitet, osv.

 

Hvordan skal man i en organisation forholde sig til og agere i forhold til fremtiden?

I gamle dage var det let nok: Man skal lære af fortiden, af historien, den tilgængelige viden og sine erfaringer. Perspektivet er altså overvejende tilbageskuende: Fra den nutidige position ses på hvad der tidligere er sket, hvordan sager og forhold er blevet håndteret – og så behandle nutiden og nutidens problemer ud fra de tidligere erfaringer og viden. Metoden kan stadig anvendes, det er vigtigt at inddrage den faglighed og de erfaringer, man tidligere har gjort.

Imidlertid må metoden have vist sine begrænsninger – måske fordi det er tidskrævende, udviklingen har ændret konteksten, der ikke længere ligner, eller at mange nye perspektiver og metoder er kommet til.

Det kan derfor være nødvendigt at fokusere mere på nutiden – at lære i nu’et  i fx at inddrage så mange data fra nu’et, og i højere grad inddrage et rumligt perspektiv. Big data tankegangen er vel en del af denne tilgang.

Men det nutidige fokus tager ikke hensyn til en udvikling, som går endnu hurtigere. Hvis man bare handler ud fra den nuværende situation, kan situationen, konteksten være forandret når tanker, ideer og handlemåder skal implementeres.

Dermed opstår ideen om ‘at lære af den fremtid, der er ved at opstå’. Citatet er fra C. Otto Scharmer, Teori U. Ved at foregribe fremtiden, kan man tilrettelægge tiltag, som jo netop skal fungere i en ikke så fjern fremtid.

Fra det fortidige til nutiden og til fremtiden er perspektivet og fokus forskudt og flyttet temporalt, og med det rumlige fokus også udvidet vertikalt.

Nu er det jo ikke altid så let at spå om fremtiden, men via fremtidsforskning, tegn i tiden og tendenser kan man jo få en ide om hvor udviklingen er på vej hen. Der ligger jo også i dette at man ikke helt har glemt fortiden og nutiden – for netop at kunne anskue en udvikling.

Men et nyt perspektiv og handlemåde er ved at melde sig: At være medskabende af den fremtid, som er ved at opstå.

Nu foregår ideudvikling, research og planlægning ikke adskilt fra implementering – men netop som dele af samme proces.

Ved at iværksætte og implementere, kan man på samme tid ideudvikle og lære af sine handlinger, opstille nye visioner osv.

De temporal tilgange, det rumlige og den medskabende tilgang skal ikke ses adskilte, men kan ses som et samlet design og model for organisatorisk ledelse. Det temporale perspektiv udgøres af de tre tilgang, det rumlige inddrages og samtidig med organisationen som udgangspunkt for og i centrum for handling.

Hvordan anvender en organisation så en så kompleks model? Hvordan får man som organisation inddraget de forskellige perspektiver og sat sig selv i centrum for handling?

Otto Scharmer argumenterer i Teori U for hvad man kunne kalde sensitivitet: At være åben, ‘have antennerne ude’ og kunne inddrage og agere i forhold til alle disse data i historisk og rumligt perspektiv.

Det er svært at forestille sig alt dette skal kunne håndteres af den traditionelle lederrolle, hvor lederen ofte skulle kunne ‘det hele’. I stedet lyder det oplagt at en mere kollektiv tilgang er nødvendig.

Når flere har ‘antennerne ude’ og er sensitive opnås flere tilgange til kvalificeret refleksion og beslutningstagen.

At inddrage medarbejderne i en kollektiv proces – som jo helst skal være kvalificerende – stiller krav til både ledelse, medarbejdere og selve organisationen.

Medarbejderne skal være fagligt stærke: Sensitive, engagerede, deltagende, og kunne indgå i denne proces – som ledelsen skal kunne facilitere og styre.

Derudover skal selve organisationen sikre at de fornødne processer finder sted: At der afsættes tid og rum, at processerne faciliteres, at medarbejderne opnår og vedligeholder de fornødne kvalifikationer, osv.

Reference:

Scharmer, C. Otto: Teori U (2013, USA 2007)